Une entreprise maîtrise parfaitement la rénovation et les travaux de structure, mais ne dispose pas d’une équipe interne pour les installations. Une autre est spécialisée dans ce domaine, mais peine à accéder à des marchés plus importants. Un fournisseur connaît les deux, mais ne les met généralement en relation qu’une fois les travaux commencés.
C’est une situation très courante dans la filière de la construction.
Les compétences existent, les entreprises existent et les opportunités existent. Ce qui manque souvent, c’est un système simple pour les faire se rencontrer et, surtout, pour transformer le premier contact en une collaboration réellement efficace sur le terrain.
C’est pourquoi la collaboration entre entreprises du bâtiment ne devrait pas être considérée comme un simple networking. Elle peut devenir un véritable outil commercial et opérationnel : elle permet d’élargir les compétences proposées, de prendre en charge des marchés plus complexes, de trouver des fournisseurs ou des sous-traitants et de construire des relations réutilisables sur plusieurs projets.
Mais pour fonctionner, trois éléments sont nécessaires : le bon partenaire, des règles claires et une manière structurée de travailler ensemble.
Pourquoi la collaboration peut devenir un avantage concurrentiel aujourd’hui
Peu d’entreprises peuvent disposer en interne de toutes les compétences nécessaires pour chaque marché.
Installations, charpente métallique, menuiseries, finitions, étanchéité, conception, sécurité, fournitures spécialisées : le travail est naturellement réparti au sein d’une filière composée d’acteurs différents.
La capacité à constituer rapidement une équipe d’entreprises fiables peut donc élargir ce qu’une seule entreprise est en mesure de proposer au marché.
La Commission européenne elle-même décrit la construction comme un véritable écosystème, composé d’entreprises, d’associations, d’autorités, de professionnels et d’autres parties prenantes qui doivent collaborer pour relever les défis de la transition numérique, de la durabilité, des compétences et des nouveaux modèles économiques.
La Construction Transition Pathway de la Commission européenne place en effet la collaboration, le partage des connaissances, la numérisation et la résilience parmi les éléments de la transformation du secteur.
Pour une PME, tout cela se traduit par une question très concrète :
« Avec quelles entreprises pouvons-nous bien travailler lorsqu’un marché apparaît et que nous ne pourrions pas le couvrir seuls ? »
La première erreur : chercher un partenaire uniquement lorsque le problème est déjà urgent
De nombreuses collaborations commencent ainsi :
« Tu connais quelqu’un de disponible dès la semaine prochaine ? »
Lorsque la recherche commence dans l’urgence, le prix et la disponibilité risquent de devenir les seuls critères.
Il est beaucoup plus efficace de constituer un petit réseau avant d’en avoir besoin.
Pour chaque entreprise potentiellement intéressante, il est utile de connaître au moins :
- la spécialisation ;
- la zone géographique ;
- la taille indicative de l’équipe ;
- le type de travaux réalisés ;
- les éventuelles certifications ou exigences pertinentes ;
- les références et travaux précédents ;
- le mode d’organisation et la disponibilité.
Il n’est pas nécessaire de créer une base de données gigantesque.
Dix partenaires bien connus peuvent avoir beaucoup plus de valeur que mille contacts collectés sans contexte.
La sélection gagnante : ne pas choisir uniquement en fonction du prix
Le prix reste naturellement important.
Mais une collaboration peut coûter beaucoup plus cher que prévu si le partenaire arrive en retard, utilise une documentation incomplète, communique mal ou nécessite des vérifications constantes.
Avant de commencer, j’évaluerais au moins quatre domaines.
Compétence. Dispose-t-il d’une véritable expérience dans les travaux demandés ?
Fiabilité. Les références et les travaux précédents confirment-ils ce qu’il affirme ?
Organisation. Est-il capable de respecter les documents, les mises à jour et les échéances ?
Compatibilité. Sa manière de travailler est-elle suffisamment compatible avec la vôtre ?
Le dernier point est souvent ignoré, mais il est essentiel.
Deux excellentes entreprises peuvent mal collaborer si l’une travaille selon des procédures très structurées et l’autre communique presque exclusivement par téléphone de manière informelle.
Scénario pratique : un marché nécessitant trois compétences différentes
Imaginons une rénovation nécessitant des travaux de structure, la réfection des installations et des finitions.
Aucune des trois entreprises concernées ne pourrait proposer seule l’intégralité du service.
Ensemble, elles peuvent en revanche présenter une offre plus complète.
La valeur de la collaboration ne naît toutefois pas au moment où le client signe.
Elle naît avant.
Les entreprises doivent définir :
- qui coordonne le marché ;
- l’ordre des travaux ;
- les informations nécessaires entre une phase et la suivante ;
- le mode de gestion des modifications ;
- les documents et les responsabilités ;
- les modalités financières définies dans les accords.
Si ces points sont clarifiés en amont, la collaboration possède une structure.
S’ils ne sont discutés qu’au moment où le problème apparaît, le projet devient le lieu où la relation entre les entreprises est négociée en permanence.
Mettre les choses par écrit : la confiance et les règles doivent coexister
La confiance est fondamentale dans le bâtiment.
Mais précisément lorsqu’une bonne relation existe, il est préférable de clarifier les règles avant de commencer.
Les accords spécifiques dépendent naturellement du type de relation et du projet, mais d’un point de vue opérationnel, il est utile de clarifier au moins :
- le périmètre des activités ;
- les responsabilités opérationnelles ;
- les délais et les dépendances entre les travaux ;
- le mode de gestion des modifications ;
- la documentation à produire ;
- les critères financiers et les modalités de paiement ;
- les interlocuteurs des différentes entreprises.
L’objectif n’est pas de transformer chaque collaboration en une procédure de cent pages.
Il s’agit d’éviter qu’une décision importante dépende du souvenir d’une conversation tenue plusieurs semaines auparavant.
La sécurité ne peut pas être « déléguée à la collaboration »
Lorsque plusieurs acteurs travaillent sur un même projet, la coordination opérationnelle et la sécurité deviennent encore plus importantes.
Mais il faut éviter les simplifications.
Les documents, les obligations et les personnes concernées dépendent de la configuration concrète du chantier et du régime réglementaire applicable.
La référence générale reste le D.Lgs. 81/2008, dont le titre IV encadre spécifiquement les chantiers temporaires ou mobiles.
L’INAIL consacre également des ressources spécifiques aux chantiers et aux mesures techniques et organisationnelles nécessaires à la prévention.
Une plateforme peut aider à organiser les informations et les responsabilités opérationnelles. Elle ne remplace ni les obligations ni les fonctions prévues par la loi.
La deuxième erreur : bien collaborer sur le terrain, mais mal gérer les informations
Deux équipes peuvent très bien travailler ensemble tout en ayant une gestion désordonnée de l’information.
L’une utilise WhatsApp.
L’autre envoie tout par e-mail.
Le coordinateur tient son propre fichier Excel.
Le maître d’ouvrage reçoit les mises à jour par un quatrième canal.
Tant que les travaux avancent normalement, cela semble suffisant.
Lorsqu’une modification ou un retard survient, il faut reconstituer ce qui a été décidé.
C’est pourquoi une collaboration efficace devrait comporter au moins :
- un emplacement officiel pour la documentation ;
- des interlocuteurs identifiés ;
- une méthode partagée pour mettre à jour les phases ;
- une procédure simple pour les problèmes et les modifications.
L’avantage caché : une bonne collaboration peut être réutilisée
La valeur d’un partenariat ne devrait pas s’arrêter au chantier.
Si deux entreprises ont bien travaillé ensemble, cette relation devient un actif pour chacune d’elles.
Lors du marché suivant, elles connaissent déjà :
- les interlocuteurs ;
- les délais de réponse ;
- la qualité du travail ;
- les méthodes opérationnelles ;
- la documentation requise.
Le coût nécessaire pour démarrer la relation diminue.
C’est ainsi qu’une simple collaboration peut se transformer en véritable réseau professionnel.
Réseau du bâtiment : pas un annuaire, mais un moyen de trouver les compétences qui vous manquent aujourd’hui
Un annuaire regroupant des milliers d’entreprises peut être utile.
Mais cela ne suffit pas.
Lorsqu’un besoin apparaît, l’entreprise veut savoir :
qui peut réaliser ce travail ?
où intervient cette entreprise ?
quelle expérience possède-t-elle ?
comment puis-je la contacter ?
et, une fois trouvée, comment puis-je travailler avec elle ?
La valeur d’un réseau du bâtiment augmente lorsque la découverte du partenaire et la collaboration opérationnelle commencent à être reliées.
C’est une différence importante entre une liste de contacts et un écosystème professionnel.
De l’opportunité au marché : l’étape qui manque souvent
Trouver une entreprise intéressée n’est que le début.
À partir de là, il faut passer par :
le premier contact ;
l’évaluation réciproque ;
la définition de la collaboration ;
l’échange de la documentation ;
le démarrage du marché ;
la coordination des activités.
Si chaque étape passe par un outil différent, une partie de la valeur générée par le réseau se disperse à nouveau.
C’est pourquoi le concept de Construction Operating System devient intéressant : le réseau peut être le point où naît l’opportunité, tandis que le logiciel de gestion devient l’environnement dans lequel cette relation produit du travail.
Scénario réaliste : cinq entreprises qui construisent une offre plus complète
Imaginons un groupe d’entreprises locales spécialisées respectivement dans les travaux de bâtiment, les installations, les menuiseries, l’isolation et les finitions.
Chacune reste autonome.
Mais lorsqu’une réhabilitation complexe se présente, elles peuvent construire une offre coordonnée.
Le client bénéficie d’un interlocuteur mieux organisé.
Les entreprises accèdent à un marché qu’il aurait été plus difficile de couvrir individuellement.
Pour que cela fonctionne, toutefois, il ne suffit pas de placer cinq logos dans la même présentation.
Les responsabilités, l’ordre des travaux, la documentation, les interlocuteurs et les modalités de coordination doivent être définis.
La collaboration commerciale doit devenir une collaboration opérationnelle.
Comment savoir si un partenaire mérite d’entrer dans votre réseau
Après chaque collaboration, je noterais quelques informations.
- A-t-il respecté les principales échéances ?
- A-t-il produit la documentation demandée ?
- Comment a-t-il géré les problèmes et les modifications ?
- La communication a-t-elle été efficace ?
- Retravaillerions-nous avec cette entreprise ?
Il n’est pas nécessaire de transformer tout cela en système de notation sophistiqué.
Il faut créer une mémoire organisationnelle.
Sinon, six mois plus tard, l’entreprise recommence sa recherche de zéro.
Mesurer la collaboration : les KPI qui comptent vraiment
Même une relation entre entreprises peut être mesurée.
Voici quelques indicateurs intéressants :
- le temps nécessaire pour trouver un partenaire adapté ;
- le délai entre le premier contact et le démarrage opérationnel ;
- les retards générés par les dépendances entre entreprises ;
- le nombre de demandes de clarification ;
- le nombre de collaborations renouvelées ;
- les opportunités commerciales nées grâce aux partenaires existants.
Le dernier indicateur est peut-être le plus intéressant.
Un réseau professionnel fonctionne réellement lorsqu’il ne produit pas seulement des contacts, mais de nouvelles opportunités de travail.
Trois actions puissantes à mener demain matin
1. Cartographiez ce qui vous manque.
Notez cinq compétences que vous demandez fréquemment à l’extérieur.
2. Identifiez deux entreprises pour chaque compétence.
N’attendez pas la prochaine urgence pour faire leur connaissance.
3. Expliquez clairement ce que vous pouvez offrir aux autres.
La collaboration fonctionne dans les deux sens.
Votre profil d’entreprise devrait expliquer rapidement :
- ce que vous faites ;
- où vous intervenez ;
- les travaux que vous recherchez ;
- les compétences que vous pouvez offrir à d’autres entreprises.
Le rôle d’Edil-Up : passer de la recherche d’une entreprise au travail en commun
C’est précisément sur ce lien que Edil-Up construit sa logique.
D’un côté se trouve le réseau professionnel : entreprises, profils, annonces, contacts et opportunités.
De l’autre se trouve la gestion opérationnelle du chantier : projets, phases, collaborateurs, rôles et autorisations, documents, communications, présences et informations opérationnelles.
L’idée est simple :
la plateforme sur laquelle je rencontre une entreprise peut aussi devenir l’environnement dans lequel je commence à travailler avec cette même entreprise.
Pour les entreprises du bâtiment, cela signifie pouvoir utiliser le réseau non seulement pour accroître leur visibilité, mais aussi pour créer des relations susceptibles d’évoluer en collaborations opérationnelles.
Ceux qui souhaitent comparer la partie gestion peuvent également consulter le guide des logiciels de gestion de chantier.
Pourquoi un Construction Operating System peut renforcer la filière
Le chantier moderne n’est pas composé d’une seule entreprise.
C’est un ensemble temporaire d’acteurs qui doivent produire un résultat commun.
Le problème est qu’une fois le projet terminé, une grande partie des informations et des relations générées se disperse.
Un Construction Operating System peut contribuer à maintenir davantage de continuité entre :
- l’entreprise ;
- la personne ;
- la compétence ;
- le chantier ;
- le document ;
- la collaboration.
La véritable valeur apparaît lorsque ces éléments ne doivent pas être reconstitués de zéro à chaque nouveau marché.
Checklist avant de commencer une nouvelle collaboration
- Avons-nous vérifié les compétences et les références pertinentes ?
- Le périmètre et les responsabilités opérationnelles sont-ils clairs ?
- Les interlocuteurs sont-ils identifiés ?
- Savons-nous où les documents seront partagés ?
- Est-il clair comment gérer une modification ?
- Les principales étapes financières sont-elles définies ?
- Les responsabilités et obligations de sécurité applicables ont-elles été correctement évaluées ?
- Existe-t-il une méthode pour mettre à jour l’état d’avancement des travaux ?
- Conserverons-nous les informations utiles même après la fin du marché ?
Conclusion : faire réseau ne signifie pas collectionner les contacts
Un contact devient intéressant lorsqu’il peut résoudre un problème.
Une collaboration devient intéressante lorsqu’elle permet de réaliser un travail mieux que nous n’aurions pu le faire seuls.
Un réseau devient stratégique lorsque ces collaborations peuvent se répéter.
C’est là la véritable opportunité pour la filière du bâtiment.
Il ne s’agit pas simplement de créer davantage de connexions.
Il s’agit de créer des connexions avec un contexte, une compétence et une possibilité concrète de devenir du travail.
La collaboration entre entreprises du bâtiment crée de la valeur lorsque le réseau ne s’arrête pas au contact : c’est là qu’il commence.
Pour mieux connaître la vision à l’origine de la plateforme, vous pouvez également consulter le projet Edil-Up.
L’équipe Edil-Up