Una empresa hace muy bien reformas y obras estructurales, pero no tiene un equipo interno para las instalaciones. Otra está especializada justamente en eso, pero le cuesta acceder a contratos más amplios. Un proveedor conoce a ambas, pero normalmente se encuentra con ellas cuando el trabajo ya empezó.
Es una situación muy común en la cadena de la construcción.
Las competencias existen, las empresas existen y las oportunidades existen. Lo que muchas veces falta es un sistema simple para conectarlas y, sobre todo, para transformar el primer contacto en una colaboración que funcione realmente en obra.
Por eso, la colaboración entre empresas constructoras no debería considerarse solamente networking. Puede convertirse en una verdadera herramienta comercial y operativa: permite ampliar las competencias ofrecidas, abordar contratos más complejos, encontrar proveedores o subcontratistas y construir relaciones que puedan reutilizarse en varios proyectos.
Pero para que funcione hacen falta tres elementos: el socio adecuado, reglas claras y una forma ordenada de trabajar juntos.
Por qué hoy la colaboración puede convertirse en una ventaja competitiva
Pocas empresas pueden contar internamente con todas las competencias necesarias para cualquier contrato.
Instalaciones, estructuras metálicas, aberturas, terminaciones, impermeabilizaciones, diseño, seguridad, suministros especializados: el trabajo se distribuye naturalmente a lo largo de una cadena formada por distintos actores.
La posibilidad de formar rápidamente un equipo de empresas confiables puede, por lo tanto, ampliar lo que una sola compañía es capaz de ofrecer al mercado.
La propia Comisión Europea describe la construcción como un verdadero ecosistema, compuesto por empresas, asociaciones, autoridades, profesionales y otros grupos de interés que deben colaborar para afrontar la transición digital, la sostenibilidad, las competencias y los nuevos modelos de negocio.
La Construction Transition Pathway de la Comisión Europea sitúa la colaboración, el intercambio de conocimientos, la digitalización y la resiliencia entre los elementos de la transformación del sector.
Para una pyme, todo esto se traduce en una pregunta muy concreta:
“¿Con qué empresas podemos trabajar bien cuando surge un contrato que no podríamos cubrir por nuestra cuenta?”
El primer error: buscar un socio solamente cuando el problema ya es urgente
Muchas colaboraciones empiezan así:
“¿Conocés a alguien disponible a partir de la semana que viene?”
Cuando la búsqueda comienza en una emergencia, el precio y la disponibilidad corren el riesgo de convertirse en los únicos criterios.
Es mucho más eficaz construir una pequeña red antes de necesitarla.
Para cada empresa potencialmente interesante, conviene conocer al menos:
- especialización;
- área geográfica;
- tamaño aproximado del equipo;
- tipo de trabajos realizados;
- certificaciones o requisitos relevantes, si los hubiera;
- referencias y trabajos anteriores;
- forma de organización y disponibilidad.
No hace falta crear una base de datos gigantesca.
Diez socios bien conocidos pueden tener mucho más valor que mil contactos reunidos sin contexto.
La selección acertada: no elegir solamente en función del precio
El precio, naturalmente, sigue siendo importante.
Pero una colaboración puede costar mucho más de lo previsto si el socio llega tarde, utiliza documentación incompleta, se comunica mal o exige controles constantes.
Antes de empezar, evaluaría al menos cuatro áreas.
Competencia. ¿Tiene experiencia real en el trabajo solicitado?
Confiabilidad. ¿Las referencias y los trabajos anteriores confirman lo que declara?
Organización. ¿Puede cumplir con la documentación, las actualizaciones y los plazos?
Compatibilidad. ¿Su forma de trabajar es suficientemente compatible con la de ustedes?
El último punto suele ignorarse, pero es fundamental.
Dos empresas excelentes pueden colaborar mal si una trabaja con procedimientos muy estructurados y la otra se comunica casi exclusivamente mediante llamadas informales.
Escenario práctico: un contrato que requiere tres competencias diferentes
Imaginemos una reforma en la que se necesitan obras estructurales, renovación de las instalaciones y terminaciones.
Ninguna de las tres empresas involucradas podría ofrecer por sí sola el servicio completo.
Juntas, en cambio, pueden presentarse con una oferta más completa.
Sin embargo, el valor de la colaboración no nace en el momento en que el cliente firma.
Nace antes.
Las empresas deben definir:
- quién coordina el contrato;
- orden de los trabajos;
- información necesaria entre una fase y otra;
- forma de gestionar las modificaciones;
- documentos y responsabilidades;
- condiciones económicas definidas en los acuerdos.
Si estos puntos se aclaran antes, la colaboración tiene una estructura.
Si se discuten solamente cuando surge el problema, el proyecto se convierte en el lugar donde se negocia continuamente la relación entre las empresas.
Ponerlo por escrito: la confianza y las reglas deben convivir
La confianza es fundamental en la construcción.
Pero precisamente cuando existe una buena relación conviene aclarar las reglas antes de empezar.
Los acuerdos específicos dependen naturalmente del tipo de relación y del proyecto, pero desde el punto de vista operativo conviene aclarar al menos:
- alcance de las actividades;
- responsabilidades operativas;
- plazos y dependencias entre los trabajos;
- forma de gestionar los cambios;
- documentación que se debe producir;
- criterios económicos y forma de pago;
- referentes de las distintas empresas.
El objetivo no es convertir cualquier colaboración en cien páginas de procedimientos.
Es evitar que una decisión importante dependa del recuerdo de una conversación ocurrida semanas atrás.
La seguridad no puede “delegarse en la colaboración”
Cuando varios actores trabajan en el mismo proyecto, la coordinación operativa y la seguridad se vuelven aún más importantes.
Pero es necesario evitar simplificaciones.
Los documentos, las obligaciones y las figuras involucradas dependen de la configuración concreta de la obra y del régimen normativo aplicable.
La referencia general sigue siendo el D.Lgs. 81/2008, cuyo Título IV regula específicamente las obras temporales o móviles.
También INAIL dedica recursos específicos a las obras y a las medidas técnico-organizativas necesarias para la prevención.
Una plataforma puede ayudar a organizar la información y las responsabilidades operativas. No reemplaza las obligaciones ni las figuras previstas por la ley.
El segundo error: trabajar bien en obra, pero mal con la información
Dos equipos pueden trabajar muy bien juntos y, aun así, tener una gestión de la información desordenada.
Uno usa WhatsApp.
Otro envía todo por correo electrónico.
El coordinador mantiene su propio Excel.
El comitente recibe actualizaciones a través de un cuarto canal.
Mientras el trabajo avanza normalmente, parece suficiente.
Cuando llega una modificación o un retraso, hay que reconstruir lo que se decidió.
Por eso, una colaboración eficaz debería tener al menos:
- un punto oficial para la documentación;
- referentes identificados;
- una forma compartida de actualizar las fases;
- un procedimiento sencillo para problemas y modificaciones.
La ventaja oculta: una buena colaboración puede reutilizarse
El valor de una asociación no debería terminar con la obra.
Si dos empresas trabajaron bien juntas, esa relación se convierte en un activo para ambas.
En el contrato siguiente ya conocen:
- a los referentes;
- los tiempos de respuesta;
- la calidad del trabajo;
- las formas operativas;
- la documentación requerida.
Disminuye el costo necesario para iniciar la relación.
Y ahí es donde una simple colaboración puede transformarse en una verdadera red profesional.
Network de la construcción: no un directorio, sino una forma de encontrar capacidades que hoy faltan
Un directorio con miles de empresas puede ser útil.
Pero no alcanza.
Cuando surge una necesidad, la empresa quiere saber:
¿quién puede hacer ese trabajo?
¿dónde trabaja?
¿qué experiencia tiene?
¿cómo puedo contactarlo?
y, una vez encontrado, ¿cómo puedo trabajar con él?
El valor de un network de la construcción aumenta cuando el descubrimiento del socio y la colaboración operativa empiezan a estar conectados.
Es una diferencia importante entre una lista de contactos y un ecosistema profesional.
De la oportunidad al contrato: el paso que muchas veces falta
Encontrar una empresa interesada es solo el comienzo.
A partir de ese momento hay que pasar por:
primer contacto;
evaluación mutua;
definición de la colaboración;
intercambio de documentación;
inicio del contrato;
coordinación de las actividades.
Si cada paso ocurre mediante una herramienta diferente, parte del valor generado por el network vuelve a dispersarse.
Por eso resulta interesante el concepto de Construction Operating System: el network puede ser el punto donde nace la oportunidad, mientras que el sistema de gestión se convierte en el entorno donde esa relación produce trabajo.
Escenario realista: cinco empresas que construyen una oferta más completa
Imaginemos un grupo de empresas locales especializadas, respectivamente, en obras de construcción, instalaciones, aberturas, aislación y terminaciones.
Cada una sigue siendo autónoma.
Pero cuando surge una rehabilitación compleja pueden construir una oferta coordinada.
El cliente obtiene un interlocutor más organizado.
Las empresas acceden a un contrato que individualmente habría sido más difícil de cubrir.
Sin embargo, para que funcione no alcanza con incluir cinco logotipos en la misma presentación.
Deben definirse responsabilidades, secuencia de los trabajos, documentación, referentes y formas de coordinación.
La colaboración comercial debe convertirse en colaboración operativa.
Cómo saber si un socio merece entrar en su red
Después de cada colaboración, registraría algunos datos.
- ¿respetó los principales plazos?
- ¿produjo la documentación solicitada?
- ¿cómo gestionó los problemas y las modificaciones?
- ¿la comunicación fue eficaz?
- ¿volveríamos a trabajar con esta empresa?
No hace falta convertir todo en un sistema de calificación sofisticado.
Hace falta crear memoria organizativa.
De lo contrario, seis meses después la empresa vuelve a empezar la búsqueda desde cero.
Medir la colaboración: los KPI que realmente importan
También se puede medir una relación entre empresas.
Algunos indicadores interesantes son:
- tiempo necesario para encontrar un socio adecuado;
- tiempo entre el primer contacto y el inicio operativo;
- retrasos generados por las dependencias entre empresas;
- cantidad de solicitudes de aclaración;
- cantidad de colaboraciones repetidas;
- oportunidades comerciales surgidas a través de socios existentes.
El dato quizás más interesante sea justamente el último.
Una red profesional funciona realmente cuando no produce solamente contactos, sino nuevas oportunidades de trabajo.
Tres acciones potentes para hacer mañana a la mañana
1. Mapeá lo que te falta.
Anotá cinco competencias que pedís con frecuencia afuera.
2. Identificá dos empresas para cada competencia.
No esperes a la próxima emergencia para conocerlas.
3. Dejá claro qué podés ofrecerles a los demás.
La colaboración funciona en ambas direcciones.
El perfil de tu empresa debería explicar rápidamente:
- qué hacés;
- dónde trabajás;
- qué trabajos buscás;
- qué competencias podés ofrecerles a otras empresas.
Dónde entra Edil-Up: de encontrar una empresa a trabajar juntos
Precisamente sobre esta conexión Edil-Up construye su lógica.
Por un lado está el network profesional: empresas, perfiles, anuncios, contactos y oportunidades.
Por el otro está la gestión operativa de la obra: proyectos, fases, colaboradores, roles y permisos, documentos, comunicaciones, presencias e información operativa.
La idea es simple:
la plataforma en la que encuentro una empresa también puede convertirse en el entorno donde empiezo a trabajar con esa misma empresa.
Para las empresas constructoras, esto significa poder usar el network no solo para aumentar la visibilidad, sino para crear relaciones que puedan evolucionar hacia colaboraciones operativas.
Quien quiera comparar la parte de gestión puede consultar la guía sobre software de gestión de obras.
Por qué un Construction Operating System puede fortalecer la cadena
La obra moderna no está compuesta por una sola empresa.
Es un conjunto temporal de actores que deben producir un resultado común.
El problema es que, una vez terminado el proyecto, gran parte de la información y de las relaciones generadas se pierde.
Un Construction Operating System puede ayudar a mantener una mayor continuidad:
- empresa;
- persona;
- competencia;
- obra;
- documento;
- colaboración.
El verdadero valor aparece cuando estos elementos no tienen que reconstruirse desde cero en cada nuevo contrato.
Lista de control antes de iniciar una nueva colaboración
- ¿Verificamos las competencias y referencias relevantes?
- ¿Están claros el alcance y las responsabilidades operativas?
- ¿Están identificados los referentes?
- ¿Sabemos dónde se compartirán los documentos?
- ¿Está claro cómo gestionar una modificación?
- ¿Están definidos los principales aspectos económicos?
- ¿Se evaluaron correctamente las responsabilidades y obligaciones de seguridad aplicables?
- ¿Existe un método para actualizar el estado de los trabajos?
- ¿Conservaremos la información útil incluso después de terminar el contrato?
Conclusión: hacer red no significa coleccionar contactos
Un contacto se vuelve interesante cuando puede resolver un problema.
Una colaboración se vuelve interesante cuando permite afrontar un trabajo mejor de lo que podríamos haberlo hecho por nuestra cuenta.
Una red se vuelve estratégica cuando estas colaboraciones pueden repetirse.
Esta es la verdadera oportunidad para la cadena de la construcción.
No se trata simplemente de crear más conexiones.
Se trata de crear conexiones que tengan un contexto, una competencia y la posibilidad concreta de convertirse en trabajo.
La colaboración entre empresas constructoras genera valor cuando el network no termina con el contacto: empieza allí.
Para conocer mejor la visión que sustenta la plataforma, también podés consultar el proyecto Edil-Up.
Equipo de Edil-Up