Firma doskonale radzi sobie z remontami i pracami konstrukcyjnymi, ale nie ma własnej ekipy instalacyjnej. Inna specjalizuje się właśnie w tym, lecz ma trudności z dostępem do większych zleceń. Dostawca zna obie firmy, ale zwykle spotyka je dopiero wtedy, gdy prace już się rozpoczęły.
To bardzo częsta sytuacja w łańcuchu budowlanym.
Kompetencje istnieją, firmy istnieją i istnieją możliwości. Często brakuje jednak prostego systemu, który pozwoliłby im się spotkać, a przede wszystkim przekształcić pierwszy kontakt we współpracę, która naprawdę działa na placu budowy.
Dlatego współpracy między firmami budowlanymi nie należy postrzegać wyłącznie jako networkingu. Może stać się rzeczywistym narzędziem handlowym i operacyjnym: pozwala poszerzyć oferowane kompetencje, realizować bardziej złożone zlecenia, znajdować dostawców lub podwykonawców oraz budować relacje, które można wykorzystywać przy wielu projektach.
Aby jednak działała, potrzebne są trzy elementy: właściwy partner, jasne zasady i uporządkowany sposób wspólnej pracy.
Dlaczego współpraca może dziś stać się przewagą konkurencyjną
Niewiele firm może mieć wewnętrznie wszystkie kompetencje potrzebne do realizacji każdego zlecenia.
Instalacje, konstrukcje stalowe, stolarka, wykończenia, hydroizolacje, projektowanie, bezpieczeństwo, specjalistyczne dostawy: praca jest naturalnie rozłożona wzdłuż łańcucha złożonego z różnych podmiotów.
Możliwość szybkiego zbudowania zespołu rzetelnych firm może więc poszerzyć zakres tego, co pojedyncze przedsiębiorstwo jest w stanie zaoferować rynkowi.
Sama Komisja Europejska opisuje budownictwo jako prawdziwy ekosystem złożony z firm, stowarzyszeń, władz, specjalistów i innych interesariuszy, którzy muszą współpracować, aby sprostać transformacji cyfrowej, zrównoważonemu rozwojowi, kompetencjom i nowym modelom biznesowym.
Construction Transition Pathway Komisji Europejskiej wskazuje bowiem współpracę, dzielenie się wiedzą, cyfryzację i odporność jako elementy transformacji sektora.
Dla MŚP przekłada się to na bardzo konkretne pytanie:
„Z jakimi firmami możemy dobrze pracować, gdy pojawia się zlecenie, którego sami nie bylibyśmy w stanie zrealizować?”
Pierwszy błąd: szukanie partnera dopiero wtedy, gdy problem staje się pilny
Wiele współprac zaczyna się tak:
„Znasz kogoś, kto będzie dostępny od przyszłego tygodnia?”
Gdy poszukiwania zaczynają się w sytuacji awaryjnej, cena i dostępność mogą stać się jedynymi kryteriami.
Znacznie skuteczniej jest zbudować niewielką sieć, zanim będzie potrzebna.
W przypadku każdej potencjalnie interesującej firmy warto znać przynajmniej:
- specjalizację;
- obszar geograficzny;
- orientacyjną wielkość ekipy;
- rodzaj wykonywanych prac;
- ewentualne certyfikaty lub istotne wymagania;
- referencje i wcześniejsze realizacje;
- sposób organizacji pracy i dostępność.
Nie trzeba tworzyć ogromnej bazy danych.
Dziesięciu dobrze poznanych partnerów może mieć znacznie większą wartość niż tysiąc kontaktów zebranych bez kontekstu.
Skuteczny wybór: nie wybieraj wyłącznie na podstawie ceny
Cena oczywiście pozostaje ważna.
Współpraca może jednak kosztować znacznie więcej, niż zakładano, jeśli partner się spóźnia, korzysta z niekompletnej dokumentacji, źle się komunikuje lub wymaga ciągłego nadzoru.
Przed rozpoczęciem oceniłbym co najmniej cztery obszary.
Kompetencje. Czy ma rzeczywiste doświadczenie w wymaganych pracach?
Rzetelność. Czy referencje i wcześniejsze realizacje potwierdzają jego deklaracje?
Organizacja. Czy potrafi dotrzymywać terminów, aktualizować informacje i przygotowywać dokumenty?
Kompatybilność. Czy jego sposób pracy jest wystarczająco zgodny z waszym?
Ostatni punkt jest często pomijany, ale ma kluczowe znaczenie.
Dwie świetne firmy mogą źle współpracować, jeśli jedna działa według bardzo sformalizowanych procedur, a druga komunikuje się niemal wyłącznie przez nieformalne rozmowy telefoniczne.
Praktyczny scenariusz: zlecenie wymagające trzech różnych kompetencji
Wyobraźmy sobie remont, w którym potrzebne są prace konstrukcyjne, modernizacja instalacji i wykończenia.
Żadna z trzech zaangażowanych firm nie mogłaby samodzielnie zaoferować całej usługi.
Wspólnie mogą jednak przedstawić bardziej kompleksową ofertę.
Wartość współpracy nie powstaje jednak w momencie, gdy klient podpisuje umowę.
Powstaje wcześniej.
Firmy muszą określić:
- kto koordynuje zlecenie;
- kolejność prac;
- informacje potrzebne między poszczególnymi etapami;
- sposób zarządzania zmianami;
- dokumenty i odpowiedzialność;
- warunki finansowe określone w umowach.
Jeśli te kwestie zostaną wyjaśnione wcześniej, współpraca ma strukturę.
Jeśli omawia się je dopiero wtedy, gdy pojawia się problem, projekt staje się miejscem ciągłego negocjowania relacji między firmami.
Spiszcie zasady: zaufanie i reguły muszą iść w parze
Zaufanie ma w budownictwie fundamentalne znaczenie.
Ale właśnie wtedy, gdy relacje są dobre, warto ustalić zasady przed rozpoczęciem pracy.
Szczegółowe ustalenia zależą oczywiście od rodzaju relacji i projektu, ale z operacyjnego punktu widzenia warto wyjaśnić co najmniej:
- zakres prac;
- odpowiedzialność operacyjną;
- terminy i zależności między pracami;
- sposób zarządzania zmianami;
- dokumentację do przygotowania;
- kryteria finansowe i sposób płatności;
- osoby kontaktowe w poszczególnych firmach.
Celem nie jest zamienianie każdej współpracy w sto stron procedur.
Chodzi o to, aby ważna decyzja nie zależała od pamięci o rozmowie sprzed kilku tygodni.
Bezpieczeństwa nie można „delegować na współpracę”
Gdy kilka podmiotów pracuje przy tym samym projekcie, koordynacja operacyjna i bezpieczeństwo stają się jeszcze ważniejsze.
Należy jednak unikać uproszczeń.
Dokumenty, obowiązki i zaangażowane osoby zależą od konkretnej organizacji placu budowy oraz obowiązującego reżimu prawnego.
Ogólnym punktem odniesienia pozostaje D.Lgs. 81/2008, którego Tytuł IV szczegółowo reguluje tymczasowe lub ruchome place budowy.
Również INAIL udostępnia specjalne zasoby dotyczące placów budowy oraz technicznych i organizacyjnych środków prewencji.
Platforma może pomóc uporządkować informacje i odpowiedzialność operacyjną. Nie zastępuje obowiązków ani osób przewidzianych prawem.
Drugi błąd: dobra współpraca na placu budowy, ale zła praca z informacjami
Dwie ekipy mogą bardzo dobrze współpracować i jednocześnie mieć chaotyczne zarządzanie informacją.
Jedna korzysta z WhatsAppa.
Druga wysyła wszystko e-mailem.
Koordynator prowadzi własny arkusz Excel.
Inwestor otrzymuje aktualizacje przez czwarty kanał.
Dopóki prace przebiegają normalnie, wydaje się to wystarczające.
Gdy pojawia się zmiana lub opóźnienie, trzeba odtworzyć to, co zostało ustalone.
Dlatego skuteczna współpraca powinna obejmować co najmniej:
- oficjalne miejsce przechowywania dokumentacji;
- wyznaczone osoby kontaktowe;
- wspólny sposób aktualizowania etapów;
- prostą procedurę obsługi problemów i zmian.
Ukryta korzyść: dobrą współpracę można wykorzystać ponownie
Wartość partnerstwa nie powinna kończyć się wraz z zakończeniem budowy.
Jeśli dwie firmy dobrze ze sobą pracowały, ta relacja staje się aktywem dla obu stron.
Przy kolejnym zleceniu znają już:
- osoby kontaktowe;
- czas reakcji;
- jakość pracy;
- sposób działania;
- wymaganą dokumentację.
Koszt potrzebny do rozpoczęcia relacji spada.
I właśnie tutaj zwykła współpraca może przekształcić się w prawdziwą sieć zawodową.
Sieć budowlana: nie katalog, lecz sposób na znalezienie brakujących dziś kompetencji
Katalog z tysiącami firm może być przydatny.
Ale to nie wystarczy.
Gdy pojawia się potrzeba, firma chce wiedzieć:
kto może wykonać tę pracę?
Gdzie działa?
Jakie ma doświadczenie?
Jak mogę się z nim skontaktować?
A gdy już go znajdę, jak mogę z nim pracować?
Wartość sieci budowlanej rośnie, gdy odkrywanie partnera i współpraca operacyjna zaczynają być ze sobą połączone.
To ważna różnica między listą kontaktów a profesjonalnym ekosystemem.
Od możliwości do zlecenia: etap, którego często brakuje
Znalezienie zainteresowanej firmy to dopiero początek.
Od tego momentu trzeba przejść przez:
pierwszy kontakt;
wzajemną ocenę;
ustalenie współpracy;
wymianę dokumentacji;
rozpoczęcie zlecenia;
koordynację działań.
Jeśli każdy etap odbywa się za pomocą innego narzędzia, część wartości wygenerowanej przez sieć ponownie się rozprasza.
Dlatego interesująca staje się koncepcja Construction Operating System: sieć może być miejscem, w którym powstaje szansa, a system zarządzania środowiskiem, w którym ta relacja prowadzi do realizacji pracy.
Realistyczny scenariusz: pięć firm tworzy pełniejszą ofertę
Wyobraźmy sobie grupę lokalnych firm specjalizujących się odpowiednio w robotach budowlanych, instalacjach, stolarce, izolacji i wykończeniach.
Każda nadal pozostaje niezależna.
Gdy jednak pojawia się złożona modernizacja, mogą przygotować skoordynowaną ofertę.
Klient otrzymuje lepiej zorganizowanego partnera.
Firmy uzyskują dostęp do zlecenia, które indywidualnie byłoby trudniejsze do zrealizowania.
Aby to działało, nie wystarczy jednak umieścić pięciu logo w tej samej prezentacji.
Trzeba określić odpowiedzialność, kolejność prac, dokumentację, osoby kontaktowe i sposób koordynacji.
Współpraca handlowa musi stać się współpracą operacyjną.
Jak ocenić, czy partner zasługuje na miejsce w waszej sieci
Po każdej współpracy zapisywałbym kilka informacji.
- Czy dotrzymał najważniejszych terminów?
- Czy przygotował wymaganą dokumentację?
- Jak radził sobie z problemami i zmianami?
- Czy komunikacja była skuteczna?
- Czy ponownie pracowalibyśmy z tą firmą?
Nie trzeba zamieniać wszystkiego w zaawansowany system ocen.
Trzeba stworzyć pamięć organizacyjną.
W przeciwnym razie sześć miesięcy później firma zacznie poszukiwania od zera.
Jak mierzyć współpracę: KPI, które naprawdę mają znaczenie
Relację między firmami również można mierzyć.
Interesującymi wskaźnikami są:
- czas potrzebny na znalezienie odpowiedniego partnera;
- czas od pierwszego kontaktu do rozpoczęcia pracy;
- opóźnienia wynikające z zależności między firmami;
- liczba próśb o wyjaśnienia;
- liczba ponownych współprac;
- możliwości handlowe powstałe dzięki istniejącym partnerom.
Być może najciekawszy jest właśnie ten ostatni wskaźnik.
Profesjonalna sieć działa naprawdę wtedy, gdy nie generuje wyłącznie kontaktów, lecz także nowe okazje do pracy.
Trzy skuteczne działania, które można podjąć jutro rano
1. Zmapujcie to, czego wam brakuje.
Wypiszcie pięć kompetencji, które często zlecacie na zewnątrz.
2. Wskażcie po dwie firmy dla każdej kompetencji.
Nie czekajcie na kolejną sytuację awaryjną, żeby je poznać.
3. Jasno przedstawcie, co możecie zaoferować innym.
Współpraca działa w obu kierunkach.
Profil firmy powinien szybko wyjaśniać:
- czym się zajmujecie;
- gdzie działacie;
- jakich prac szukacie;
- jakie kompetencje możecie zaoferować innym firmom.
Rola Edil-Up: od znalezienia firmy do wspólnej pracy
Właśnie na tym połączeniu Edil-Up opiera swoją logikę.
Z jednej strony jest sieć profesjonalna: firmy, profile, ogłoszenia, kontakty i możliwości.
Z drugiej — operacyjne zarządzanie placem budowy: projekty, etapy, współpracownicy, role i uprawnienia, dokumenty, komunikacja, obecności i informacje operacyjne.
Pomysł jest prosty:
platforma, na której poznaję firmę, może stać się również środowiskiem, w którym zaczynam z nią pracować.
Dla firm budowlanych oznacza to możliwość wykorzystywania sieci nie tylko do zwiększania widoczności, lecz także do tworzenia relacji, które mogą przerodzić się we współpracę operacyjną.
Osoby, które chcą porównać część zarządczą, mogą zajrzeć do przewodnika po oprogramowaniu do zarządzania placem budowy.
Dlaczego Construction Operating System może wzmocnić łańcuch budowlany
Nowoczesny plac budowy nie składa się z jednej firmy.
To tymczasowe połączenie podmiotów, które muszą wypracować wspólny rezultat.
Problem polega na tym, że po zakończeniu projektu duża część wygenerowanych informacji i relacji zostaje rozproszona.
Construction Operating System może pomóc zachować większą ciągłość między:
- firmą;
- osobą;
- kompetencją;
- placem budowy;
- dokumentem;
- współpracą.
Prawdziwa wartość pojawia się wtedy, gdy tych elementów nie trzeba odtwarzać od zera przy każdym nowym zleceniu.
Lista kontrolna przed rozpoczęciem nowej współpracy
- Czy sprawdziliśmy odpowiednie kompetencje i referencje?
- Czy zakres prac i odpowiedzialność operacyjna są jasne?
- Czy wyznaczono osoby kontaktowe?
- Czy wiemy, gdzie będą udostępniane dokumenty?
- Czy wiadomo, jak postępować w przypadku zmiany?
- Czy określono najważniejsze etapy finansowe?
- Czy prawidłowo oceniono odpowiedzialność i obowiązki dotyczące bezpieczeństwa?
- Czy istnieje metoda aktualizowania statusu prac?
- Czy zachowamy przydatne informacje również po zakończeniu zlecenia?
Podsumowanie: budowanie sieci nie oznacza kolekcjonowania kontaktów
Kontakt staje się interesujący, gdy może rozwiązać problem.
Współpraca staje się interesująca, gdy pozwala wykonać pracę lepiej, niż moglibyśmy zrobić to samodzielnie.
Sieć staje się strategiczna, gdy takie współprace można powtarzać.
To prawdziwa szansa dla łańcucha budowlanego.
Nie chodzi o samo tworzenie większej liczby połączeń.
Chodzi o tworzenie połączeń, które mają kontekst, kompetencje i realną możliwość przekształcenia się w pracę.
Współpraca między firmami budowlanymi tworzy wartość, gdy sieć nie kończy się na kontakcie: właśnie od niego się zaczyna.
Aby lepiej poznać wizję stojącą za platformą, możesz również zapoznać się z projektem Edil-Up.
Zespół Edil-Up