Ein Unternehmen beherrscht Sanierungen und Tragwerksarbeiten sehr gut, hat aber kein eigenes Team für die Gebäudetechnik. Ein anderes ist genau darauf spezialisiert, hat jedoch Schwierigkeiten, Zugang zu größeren Aufträgen zu erhalten. Ein Lieferant kennt beide, trifft sie aber normalerweise erst, wenn die Arbeiten bereits begonnen haben.
Das ist eine sehr häufige Situation in der Bauwirtschaft.
Kompetenzen sind vorhanden, Unternehmen sind vorhanden und Chancen sind vorhanden. Was oft fehlt, ist ein einfaches System, das sie zusammenbringt und vor allem den ersten Kontakt in eine Zusammenarbeit verwandelt, die auf der Baustelle wirklich funktioniert.
Deshalb sollte die Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen nicht nur als Networking betrachtet werden. Sie kann zu einem echten kaufmännischen und operativen Instrument werden: Sie ermöglicht es, das angebotene Kompetenzspektrum zu erweitern, komplexere Aufträge zu bewältigen, Lieferanten oder Nachunternehmer zu finden und Beziehungen aufzubauen, die bei mehreren Projekten genutzt werden können.
Damit sie funktioniert, braucht es jedoch drei Elemente: den richtigen Partner, klare Regeln und eine geordnete Art der Zusammenarbeit.
Warum Zusammenarbeit heute zum Wettbewerbsvorteil werden kann
Nur wenige Unternehmen können intern alle Kompetenzen abdecken, die für jeden Auftrag erforderlich sind.
Gebäudetechnik, Stahlbau, Fenster und Türen, Ausbau, Abdichtungen, Planung, Sicherheit, spezialisierte Lieferungen: Die Arbeit verteilt sich naturgemäß entlang einer Wertschöpfungskette, die aus unterschiedlichen Akteuren besteht.
Die Möglichkeit, schnell ein Team zuverlässiger Unternehmen zusammenzustellen, kann daher das erweitern, was ein einzelnes Unternehmen dem Markt anbieten kann.
Auch die Europäische Kommission beschreibt das Bauwesen als ein echtes Ökosystem aus Unternehmen, Verbänden, Behörden, Fachleuten und anderen Interessenträgern, die zusammenarbeiten müssen, um digitalen Wandel, Nachhaltigkeit, Kompetenzen und neue Geschäftsmodelle zu bewältigen.
Der Construction Transition Pathway der Europäischen Kommission stellt Zusammenarbeit, Wissensaustausch, Digitalisierung und Resilienz als Elemente der Transformation des Sektors heraus.
Für ein KMU führt das zu einer sehr konkreten Frage:
„Mit welchen Unternehmen können wir gut zusammenarbeiten, wenn ein Auftrag entsteht, den wir allein nicht abdecken könnten?“
Der erste Fehler: einen Partner erst zu suchen, wenn das Problem bereits dringend ist
Viele Kooperationen beginnen so:
„Kennst du jemanden, der ab nächster Woche verfügbar ist?“
Wenn die Suche erst in einer Notsituation beginnt, drohen Preis und Verfügbarkeit zu den einzigen Kriterien zu werden.
Viel wirksamer ist es, ein kleines Netzwerk aufzubauen, bevor es gebraucht wird.
Bei jedem potenziell interessanten Unternehmen sollte man mindestens Folgendes kennen:
- Spezialisierung;
- geografisches Einsatzgebiet;
- ungefähre Teamgröße;
- Art der ausgeführten Arbeiten;
- gegebenenfalls relevante Zertifizierungen oder Anforderungen;
- Referenzen und frühere Projekte;
- Organisationsweise und Verfügbarkeit.
Es ist nicht nötig, eine riesige Datenbank aufzubauen.
Zehn gut bekannte Partner können wesentlich wertvoller sein als tausend Kontakte, die ohne Kontext gesammelt wurden.
Die richtige Auswahl: Nicht nur nach dem Preis entscheiden
Der Preis bleibt selbstverständlich wichtig.
Eine Zusammenarbeit kann jedoch deutlich teurer werden als erwartet, wenn der Partner zu spät kommt, unvollständige Unterlagen verwendet, schlecht kommuniziert oder ständige Kontrollen erfordert.
Vor Beginn würde ich mindestens vier Bereiche bewerten.
Kompetenz. Verfügt er über echte Erfahrung mit der geforderten Arbeit?
Zuverlässigkeit. Bestätigen Referenzen und frühere Arbeiten seine Angaben?
Organisation. Kann er Unterlagen, Aktualisierungen und Fristen einhalten?
Kompatibilität. Ist seine Arbeitsweise ausreichend mit Ihrer kompatibel?
Der letzte Punkt wird oft übersehen, ist aber entscheidend.
Zwei hervorragende Unternehmen können schlecht zusammenarbeiten, wenn eines nach stark strukturierten Verfahren arbeitet und das andere fast ausschließlich über informelle Telefonate kommuniziert.
Praxisbeispiel: Ein Auftrag, der drei unterschiedliche Kompetenzen erfordert
Stellen wir uns eine Sanierung vor, für die Tragwerksarbeiten, die Erneuerung der Gebäudetechnik und Ausbauarbeiten erforderlich sind.
Keines der drei beteiligten Unternehmen könnte allein die gesamte Leistung anbieten.
Gemeinsam können sie jedoch ein umfassenderes Angebot abgeben.
Der Wert der Zusammenarbeit entsteht allerdings nicht in dem Moment, in dem der Kunde unterschreibt.
Er entsteht früher.
Die Unternehmen müssen festlegen:
- wer den Auftrag koordiniert;
- die Reihenfolge der Arbeiten;
- welche Informationen zwischen den einzelnen Phasen erforderlich sind;
- wie Änderungen gehandhabt werden;
- Dokumente und Verantwortlichkeiten;
- die in den Vereinbarungen festgelegten finanziellen Bedingungen.
Wenn diese Punkte vorher geklärt werden, hat die Zusammenarbeit eine Struktur.
Werden sie erst besprochen, wenn ein Problem auftritt, wird das Projekt zum Ort, an dem das Verhältnis zwischen den Unternehmen ständig neu verhandelt wird.
Schriftlich festhalten: Vertrauen und Regeln müssen zusammengehören
Vertrauen ist im Bauwesen von grundlegender Bedeutung.
Gerade wenn ein gutes Verhältnis besteht, sollten die Regeln jedoch vor Beginn geklärt werden.
Die konkreten Vereinbarungen hängen natürlich von der Art der Beziehung und vom Projekt ab. Aus operativer Sicht sollten jedoch mindestens folgende Punkte geklärt werden:
- Tätigkeitsumfang;
- operative Verantwortlichkeiten;
- Termine und Abhängigkeiten zwischen den Arbeiten;
- Umgang mit Änderungen;
- zu erstellende Dokumentation;
- wirtschaftliche Kriterien und Zahlungsmodalitäten;
- Ansprechpartner der verschiedenen Unternehmen.
Das Ziel ist nicht, jede Zusammenarbeit in hundert Seiten Verfahren zu verwandeln.
Es geht darum zu verhindern, dass eine wichtige Entscheidung vom Erinnern an ein Gespräch abhängt, das Wochen zuvor stattgefunden hat.
Sicherheit kann nicht „an die Zusammenarbeit delegiert“ werden
Wenn mehrere Beteiligte am selben Projekt arbeiten, werden operative Koordination und Sicherheit noch wichtiger.
Vereinfachungen müssen jedoch vermieden werden.
Dokumente, Pflichten und beteiligte Personen hängen von der konkreten Organisation der Baustelle und dem anwendbaren Rechtsrahmen ab.
Die allgemeine Referenz bleibt das D.Lgs. 81/2008, dessen Titel IV speziell temporäre oder mobile Baustellen regelt.
Auch INAIL stellt spezielle Ressourcen für das Bauwesen bereit sowie für die erforderlichen technischen und organisatorischen Präventionsmaßnahmen.
Eine Plattform kann helfen, Informationen und operative Verantwortlichkeiten zu organisieren. Sie ersetzt nicht die gesetzlich vorgeschriebenen Pflichten oder Personen.
Der zweite Fehler: Auf der Baustelle gut zusammenarbeiten, aber schlecht mit Informationen umgehen
Zwei Teams können sehr gut zusammenarbeiten und trotzdem ein ungeordnetes Informationsmanagement haben.
Das eine nutzt WhatsApp.
Das andere verschickt alles per E-Mail.
Der Koordinator führt seine eigene Excel-Datei.
Der Auftraggeber erhält Aktualisierungen über einen vierten Kanal.
Solange die Arbeiten normal voranschreiten, scheint das ausreichend zu sein.
Wenn eine Änderung oder Verzögerung eintritt, muss rekonstruiert werden, was beschlossen wurde.
Deshalb sollte eine wirksame Zusammenarbeit mindestens Folgendes umfassen:
- eine offizielle Ablage für die Dokumentation;
- benannte Ansprechpartner;
- eine gemeinsame Methode zur Aktualisierung der Phasen;
- ein einfaches Verfahren für Probleme und Änderungen.
Der verborgene Vorteil: Gute Zusammenarbeit kann wiederverwendet werden
Der Wert einer Partnerschaft sollte nicht mit der Baustelle enden.
Wenn zwei Unternehmen gut zusammengearbeitet haben, wird diese Beziehung für beide zu einem Vermögenswert.
Beim nächsten Auftrag kennen sie bereits:
- Ansprechpartner;
- Reaktionszeiten;
- Arbeitsqualität;
- Arbeitsweise;
- erforderliche Dokumentation.
Der Aufwand für den Aufbau der Beziehung sinkt.
Und genau hier kann eine einfache Zusammenarbeit zu einem echten beruflichen Netzwerk werden.
Baunetzwerk: kein Verzeichnis, sondern ein Weg, heute fehlende Fähigkeiten zu finden
Ein Verzeichnis mit Tausenden von Unternehmen kann nützlich sein.
Aber es reicht nicht aus.
Wenn ein Bedarf entsteht, möchte das Unternehmen wissen:
Wer kann diese Arbeit ausführen?
Wo ist das Unternehmen tätig?
Welche Erfahrung hat es?
Wie kann ich es kontaktieren?
Und wie kann ich mit ihm arbeiten, wenn ich es gefunden habe?
Der Wert eines Baunetzwerks steigt, wenn die Suche nach dem Partner und die operative Zusammenarbeit miteinander verbunden werden.
Das ist ein wichtiger Unterschied zwischen einer Kontaktliste und einem professionellen Ökosystem.
Von der Chance zum Auftrag: Der Schritt, der oft fehlt
Ein interessiertes Unternehmen zu finden, ist erst der Anfang.
Danach müssen folgende Schritte durchlaufen werden:
Erstkontakt;
gegenseitige Bewertung;
Festlegung der Zusammenarbeit;
Austausch der Dokumentation;
Beginn des Auftrags;
Koordination der Tätigkeiten.
Wenn jeder Schritt über ein anderes Instrument erfolgt, geht ein Teil des vom Netzwerk geschaffenen Werts erneut verloren.
Deshalb ist das Konzept eines Construction Operating System interessant: Das Netzwerk kann der Ort sein, an dem die Chance entsteht, während die Verwaltungssoftware zur Umgebung wird, in der diese Beziehung Arbeit hervorbringt.
Realistisches Szenario: Fünf Unternehmen entwickeln ein umfassenderes Angebot
Stellen wir uns eine Gruppe lokaler Unternehmen vor, die jeweils auf Bauarbeiten, Gebäudetechnik, Fenster und Türen, Dämmung und Ausbau spezialisiert sind.
Jedes bleibt weiterhin eigenständig.
Wenn jedoch eine komplexe Sanierung ansteht, können sie ein koordiniertes Angebot erstellen.
Der Kunde erhält einen besser organisierten Ansprechpartner.
Die Unternehmen erhalten Zugang zu einem Auftrag, der einzeln schwieriger zu bewältigen gewesen wäre.
Damit es funktioniert, reicht es jedoch nicht, fünf Logos in dieselbe Präsentation aufzunehmen.
Verantwortlichkeiten, Reihenfolge der Arbeiten, Dokumentation, Ansprechpartner und Koordinationsweise müssen festgelegt werden.
Aus kaufmännischer Zusammenarbeit muss operative Zusammenarbeit werden.
Wie Sie erkennen, ob ein Partner in Ihr Netzwerk gehört
Nach jeder Zusammenarbeit würde ich einige Informationen festhalten.
- Hat er die wichtigsten Fristen eingehalten?
- Hat er die erforderliche Dokumentation erstellt?
- Wie ist er mit Problemen und Änderungen umgegangen?
- War die Kommunikation wirksam?
- Würden wir wieder mit diesem Unternehmen arbeiten?
Es ist nicht nötig, daraus ein ausgefeiltes Bewertungssystem zu machen.
Es geht darum, organisatorisches Wissen zu bewahren.
Andernfalls beginnt das Unternehmen sechs Monate später wieder bei null.
Zusammenarbeit messen: Die wirklich wichtigen KPIs
Auch eine Beziehung zwischen Unternehmen kann gemessen werden.
Interessante Kennzahlen sind:
- Zeit, die für die Suche nach einem geeigneten Partner benötigt wird;
- Zeit zwischen Erstkontakt und operativem Start;
- Verzögerungen durch Abhängigkeiten zwischen Unternehmen;
- Anzahl der Klärungsanfragen;
- Anzahl wiederholter Kooperationen;
- Geschäftschancen, die über bestehende Partner entstanden sind.
Die vielleicht interessanteste Kennzahl ist gerade die letzte.
Ein professionelles Netzwerk funktioniert wirklich, wenn es nicht nur Kontakte, sondern auch neue Arbeitschancen hervorbringt.
Drei wirkungsvolle Maßnahmen für morgen früh
1. Erfassen Sie, was Ihnen fehlt.
Notieren Sie fünf Kompetenzen, die Sie häufig extern vergeben.
2. Finden Sie für jede Kompetenz zwei Unternehmen.
Warten Sie nicht auf den nächsten Notfall, um sie kennenzulernen.
3. Machen Sie deutlich, was Sie anderen anbieten können.
Zusammenarbeit funktioniert in beide Richtungen.
Ihr Unternehmensprofil sollte schnell erklären:
- was Sie tun;
- wo Sie tätig sind;
- welche Arbeiten Sie suchen;
- welche Kompetenzen Sie anderen Unternehmen anbieten können.
Die Rolle von Edil-Up: Vom Finden eines Unternehmens zur gemeinsamen Arbeit
Auf dieser Verbindung baut Edil-Up seine Logik auf.
Auf der einen Seite steht das professionelle Netzwerk: Unternehmen, Profile, Anzeigen, Kontakte und Chancen.
Auf der anderen Seite steht die operative Baustellenverwaltung: Projekte, Phasen, Mitarbeiter, Rollen und Berechtigungen, Dokumente, Kommunikation, Anwesenheiten und operative Informationen.
Die Idee ist einfach:
Die Plattform, auf der ich ein Unternehmen kennenlerne, kann auch die Umgebung sein, in der ich beginne, mit diesem Unternehmen zu arbeiten.
Für Bauunternehmen bedeutet das, dass sie das Netzwerk nicht nur zur Steigerung ihrer Sichtbarkeit nutzen können, sondern auch zum Aufbau von Beziehungen, die sich zu operativen Kooperationen entwickeln können.
Wer den Verwaltungsbereich vergleichen möchte, kann den Leitfaden zu Software für die Baustellenverwaltung lesen.
Warum ein Construction Operating System die Baukette stärken kann
Eine moderne Baustelle besteht nicht aus einem einzigen Unternehmen.
Sie ist ein zeitlich begrenzter Zusammenschluss von Akteuren, die ein gemeinsames Ergebnis hervorbringen müssen.
Das Problem ist, dass nach Abschluss des Projekts ein großer Teil der entstandenen Informationen und Beziehungen verloren geht.
Ein Construction Operating System kann dazu beitragen, mehr Kontinuität zwischen folgenden Elementen zu bewahren:
- Unternehmen;
- Person;
- Kompetenz;
- Baustelle;
- Dokument;
- Zusammenarbeit.
Der eigentliche Wert entsteht, wenn diese Elemente bei jedem neuen Auftrag nicht von Grund auf neu aufgebaut werden müssen.
Checkliste vor Beginn einer neuen Zusammenarbeit
- Haben wir relevante Kompetenzen und Referenzen geprüft?
- Sind Umfang und operative Verantwortlichkeiten klar?
- Sind die Ansprechpartner festgelegt?
- Wissen wir, wo die Dokumente geteilt werden?
- Ist klar, wie eine Änderung gehandhabt wird?
- Sind die wichtigsten finanziellen Schritte festgelegt?
- Wurden die anwendbaren Verantwortlichkeiten und Sicherheitspflichten korrekt bewertet?
- Gibt es eine Methode zur Aktualisierung des Arbeitsfortschritts?
- Werden wir die nützlichen Informationen auch nach Abschluss des Auftrags aufbewahren?
Fazit: Netzwerken bedeutet nicht, Kontakte zu sammeln
Ein Kontakt wird interessant, wenn er ein Problem lösen kann.
Eine Zusammenarbeit wird interessant, wenn sie es ermöglicht, eine Arbeit besser zu bewältigen, als wir es allein gekonnt hätten.
Ein Netzwerk wird strategisch, wenn solche Kooperationen wiederholt werden können.
Das ist die eigentliche Chance für die Baukette.
Es geht nicht darum, einfach mehr Verbindungen zu schaffen.
Es geht darum, Verbindungen mit Kontext und Kompetenz zu schaffen, aus denen konkret Arbeit entstehen kann.
Die Zusammenarbeit zwischen Bauunternehmen schafft dann Wert, wenn das Netzwerk nicht mit dem Kontakt endet: Dort beginnt es erst.
Um mehr über die Vision hinter der Plattform zu erfahren, können Sie auch das Edil-Up-Projekt ansehen.
Das Edil-Up-Team